目录：
论国有商业银行人力资源管理现状及对策
浅析如何从人力资源管理视角提升网点核心竞争力
创新人力资源管理 提升网点核心竞争力
对建立符合现代商业银行运营要求的激励机制的若干思考
对做好新入行员工职业发展的思考
工商银行员工激励的思考
构建有效薪酬激励机制的思考与建议
关于支行人才管理和开发现状的浅析
关于实施全面薪酬管理的战略构想
加强新时期团的自身建设的调查分析
加强新时期团组织建设的调查分析报告
分行高学历员工思想动态分析及对策
考核与教育并举调动员工的服务能力
培育知识型员工队伍的几点看法
浅谈基层工行在新农村建设中的作用和着力点
浅谈以考核调动员工服务自觉性和主动性
浅析绩效考评
浅议员工行为动态管理及其案防作用
浅议员工行为控制管理中存在的问题及其对策
强化营业经理履职管理的探讨与思考
青年工作创新与青年价值创造的探索思考
适应新形势 拓展新思路 以人为本开创思想政治工作新局面
分行基层员工思想动态专题调查报告
谈网点员工队伍建设的现状与对策
提高基层银行女职工整体素质的途径初探
营业经理履职状况浅析
员工培训的有效管理与创新
浅谈办公室主任如何当好领导参谋和助手
河北分行退休干部服务管理的调研与思考
关于增强教育培训有效性的若干思考

商业银行县级支行人力资源配置的现状与对策

商业银行的上市对银行的绩效考核提出了全新的标准。股份制银行主要的考核指标是资产利润率、股东回报率、成本收入比以及风险管理和持续发展能力等指标。对基层商业银行来说，人力资源管理特别是人力资源配置问题关系到经营效率问题、结构问题、竞争力问题。实际上人力资源管理是现代企业管理的重要内容之一。人力资源配置问题与企业的经营策略、经营模式、管理方式、组织结构、业务流程等紧密相联。基层商业银行特别是县支行解决人力资源优化配置问题是个复杂而长远的任务。本文试就支行的情况来分析探讨县支行人力资源配置的问题及对策。

一、县支行人力资源配置现状以及存在的问题

截止2014年3月底，支行各项存款13.8亿元，各项贷款8.2亿元；支行现有1个本级业务部、4个分理处，2个储蓄所共7个网点,支行内设机构有办公室、信贷科、计财科、个金科、会计科共5个部门。全行用工150人，其中：正式职工111人，后勤分离11人，柜员合同工2人，业务代理用工19人，非业务代理用工7人。

全行人员按部门分布情况：营业网点81人，占54%；内设机构54人，占36%；后勤和保卫15人，占10%。

全行人员按岗位分布情况：管理人员（含高管）21人，占14%；营业经理13人，占9%；客户经理12人，占8%；后台业务管理、服务人员27人，占18%；一线网点临柜人员55人，占36%；一线网点经警、大堂服务人员7人，占5%；后勤和保卫人员15人，占10%。

全行学历、专业技术人员占比情况：本科学历45人，占30%；专科学历49人，占33%；其中全日制本科、高中中专毕业人员20人，占13%；中级职称36人，占24%。

年龄结构：在编员工平均年龄38岁；一线网点人员35岁以上人员占58%；内设机构40岁以上人员占56%。

县支行人力资源配置中存在的主要问题：

（一）人员总量偏大与经营规模不相称。截至3月份支行全口径职工人数为150人（包括正式职工、后勤分离、柜员工、业务代理和非业务代理用工），人均存款920万元，人均信贷资产546万元，均低于营业部平均水平。人员总量偏大与经营规模偏小、人均效益偏小的矛盾直接导致了经营效率指标的低下，表现在资产利润率偏低和成本收入比偏高。这与股份制银行对经营效率指标的高要求极不相称。

（二）人员的配置与基层行的职能定位不相称。商业银行上市完成后，基层行的职能定位主要是营销服务，但是目前县支行一线人员偏紧，二线人员偏多，表现为“三多一少”：内设机构人员多，综合保障、后台业务管理服务人员多，中层管理人员多，面向市场、客户的市场开拓人员、客户服务人员偏少。

（三）人员的综合能力、职业技能与经营模式、管理模式转变的要求不相称。主要表现为：本专科学历人员多但真才实学的人员少；单一型人员多但复合型人才少；操作型人员多但管理型人才少；熟悉传统业务人员多但精通新兴业务人员少；内部管理强的人员多但市场开拓能力强的人少；熟悉传统管理人员多但熟悉现代商业银行经营模式、管理方式，具有现代商业银行经营理念的人员少。

（四）人员结构与经营发展要求不相称。一是年龄结构老化：专业技术人员年龄结构老化，临柜人员老龄化，全行人员老龄化。由于老同志相对业务技能较低、文化较低，且学习能力较弱，因此老同志整体上很难适应业务岗位整合后的要求。二是知识结构老化。信贷、营销、计算机、国际业务、个人理财等专业人员缺少。

二、县支行人力资源配置问题形成的原因

（一）过去很长一段时间对加强人力资源管理的重要性认识不足。长期以来，基层商业银行管理只注重资产负债业务管理、风险管理、内控管理、市场开拓等，往往只将注意力放到业务方面，而忽视了人力资源的管理，忽视从根本上解决发展与竞争的问题，使人力资源管理未能发挥其应有的作用。从支行人员变化的过程看，八十年代后期到九十年代初期是人员急剧增加的时期，人员的快速增加固然与当时粗放式的经营模式相对应，但进入的人员有不少是低文化的人员，进入时也较少考虑年龄和知识结构问题，而且这些人员最关键的问题是学习能力弱，导致业务技能始终单一，难以适应现在经营管理方式转变后岗位职能综合化、多元化的要求。县支行人员较多的问题客观上讲是一个历史问题。

（五）人员配置中的错位很大程度是因为岗位设置不合理，岗位职能单一。县支行后勤保障、服务人员大多数是一线退下来的老同志，由于大部份老同志综合技能较低，无法适应岗位职能调整后的要求，因此，相容性、相关性的岗位职能没有整合，造成应人设岗的情况比较多。这是后台人员人浮于事、前台人员捉襟见肘的主要原因。人员配置中的错位很大程度上也是一个考核、收入分配和激励问题。由于客户经理的考核分配办法不是很科学合理，确实有相当一部分具备客户经理素质的人员甘愿做省事省心的后台人员。因为，后台人员风险小，相对收入不比客户经理少。

三、改进人力资源配置的对策

为了更好的说明县支行人力资源配置问题，我们与股份制中行、建行作了横向比较，发现：从经营规模（网点、业务量）与人员总量匹配这个角度看，我行人员总量相对比他们多15人；从人员配置情况看，综合保障人员比例比他们高8%，后台管理人员比例比他们高3%，市场开拓人员比例比他行低2%。但是，我行因内控管理的需要而设置的岗位就比建行多将近30个人员。所以，总得来看县支行人员配置不合理是人力资源配制当中的主要矛盾。

根据县支行实际，结合同城他行的情况，我们认为县支行人力资源优化配置短期目标是压缩后台服务管理人员、增加前台市场营销服务人员，通过市场开拓力度的增加、服务内容扩展、大量中间业务的营销拓展来吸收相对富余人员，以此提高经营效率和竞争服务能力；中长期目标是通过政策性减员和人力资源规划达到人员总量与经营规模相匹配，人员结构、人员素质与经营管理要求相匹配。

短期内县支行人力资源优化配置的操作思路是：调整组织结构，调整整合业务流程、管理职能，梳理各项内控制度，重新界定二线岗位种类和职数、职位要求，疏通退出通道，完善分配激励制度，开展有效的业务技能培训，提高人员岗位适应性，以此压缩后台管理服务人员，增加客户经理。具体的途径有：

1、整合组织结构。管理层次环节多，管理幅度小，致使县支行管理效能和效率较低，管理人员偏多。因此，县支行人力资源优化配制的一个方向是要减少管理部门，扩大管理半径，减少管理人员。县支行的职能主要是营销和服务为主。今后内设机构改革的设想是：成立市场开拓部、业务管理部、综合保障部，将个金、信贷、计财科的客户营销、维护、产品服务职能集中到市场开拓部，将各专业的业务管理和会计核算管理、内控管理、贷后管理等集中到业务管理部，将办公室、党工团、保卫、监察、后勤保障等职能集中到综合保障部。通过组织结构的整合，可以减少一部份的管理人员，使具备较强市场开拓能力的管理人员进入客户经理序列，强化县支行的客户服务能力、市场竞争力。

2、优化岗位设置，整合岗位职能。通过流程与业务管理的整合，压缩后台管理服务人员。在岗位职能、职数、薪酬确定后，要在各部门各类人员中建立起以竞争为核心的用人制度，支持岗位适宜人员通过岗位竞聘，发挥骨干作用，使得人岗相宜、人事相宜。从与建行业务管理和市场开拓两类人员配置对比来看，其实我行的配置情况并没有想象当中那么大的差距。关键是两类人员的岗位职责不是很清晰或者岗位职能单一，没有充分发挥岗位的主要职能。如前台的人员在做大量后台的工作。通过整合，综合保障人员可以减少3-5人。人事部门要全面了解掌握全行人力资源的分布状况，在统筹安排的基础上尽可能地使人员配置效用最大化。岗位职能重新配置后，预计后台管理服务人员压缩到10%左右。

5、做好人力资源规划。根据经营发展的要求对员工的年龄结构、专业结构、职业结构进行动态调整。一是制定人才分层培训计划，提高员工整体素质。着眼于现有的人力资源进行开发，尽可能从内部挖掘潜力，使得存量人力资源得到最大的开发和利用。二是改革薪酬制度，充分发挥薪酬对员工的激励作用，吸引二线后台人员向客户经理等业务序列流动。