目录：
扁平化管理模式下提升网点综合绩效的探讨
对杭州钱塘支行柜面排队现象的分析
对进一步加强网点营销工作的思考
对网点服务优劣势的分析和应对措施
对网点负责人与营业经理合力建立营业网点操作风险的立体式防范机制的思考
对网点转型发展的一些思考
发挥网点管理合力加强防范风险
分行营业部网点业务流程再造工作调研报告
分理处管理体制的现状分析及改革思路
关于对网点负责人和营业经理如何协调配合抓好服务等问题的研讨
关于二级分行机构网点调整规划的探讨
关于基层网点盈利点的研究分析
关于加强基层网点风险管理的几点看法
关于提高我行基层网点服务质量与服务效率的思考
关于提升城区网点竞争力的思考
基层网点大现场管理浅析
基层网点内控管理之实践与体会
加快网点转型推进个人业务发展的实务探讨
支行网点竞争力的若干思考
坚持、配合、流程是网点业绩的最好保证
经济强镇网点升格后业务发展模式初探
量本利分析法在银行网点效益评价中的应用
念出网点转型的“生意经”
浅谈构建网点内控文化的防线
浅谈如何培育和提升营业网点核心竞争力
浅谈网点临柜业务操作风险的防范
浅谈网点内控管理中存在的问题及对策
浅谈网点如何做强个人业务增强网点竞争力
浅谈网点业务操作风险的防范
浅谈银行基层网点操作风险管理现状以及应对措施
浅析如何充分发挥分理处整体功能，不断提升网点业务效能
浅析如何加强网点柜面流程服务
浅析如何提高网点竞争力
浅析网点核心竞争力的提升
浅析网点竞争力的提升
浅析网点排长队问题原因及其对策
浅议当前基层网点内控问题及对策措施
如何发挥事后监督作用推进网点管理规范化
如何做大做强网点，提升网点核心竞争力
商业银行基层网点营业经理委派制度研究
深化基层网点内控防案工作的几点思考
树立发展观 提高网点竞争力
谈如何充分发挥网点负责人内控防案工作中的作用
谈谈大堂经理在营销过程中的品牌维护
谈谈做好柜面服务几点心得
谈网点员工队伍建设的现状与对策
探讨基层网点如何提升竞争力
网点、服务、产品三位一体提升竞争力（硬件建设、服务建设、产品创新）
网点对公业务发展问题浅议
支行关于提高网点竞争力的几点思考
县域网点发展浅析（商业银行县域网点发展深度分析调研报告）
新网点经营模式来临=网点转型研讨论文
也谈银行服务的“人性化”
以服务管理为抓手，提升网点核心竞争力
银行网点排长队现象浅析
银行网点深入调研论文：地区县域网点发展浅析
银行营业网点现金差错分析和防范措施探讨
优化网点服务流程 促进网点功能转型
有效提高基层网点反假工作水平的措施研究
关于优化柜员组合的实践与思考

加快网点转型推进个人业务发展的实务探讨

根据网点自身状况，区域特点，明确网点的转型发展以打造区域最佳理财网点为目标，特别是要在优质客户挖掘发展上下功夫，明确“定位中端，竞争高端”发展思路，稳定扩大优质客户群，做大做强个人业务。

一、合理整合资源，优化劳动组合。

二、完善考核激励机制，充分调动员工营销积极性。

1、为进一步调动员工的营销积极性、强化全员营销意识、抓住柜台有利资源，不断提升网点营销业绩。网点在明年绩效考核中试行柜员营销积分考核，以进一步明确产品营销的比重，将每一项产品设定产品营销标准分值，作为每季绩效考核中柜员营销业绩得分标准，并进行每天一次得分通报，以进一步调动员工的营销积极性，推动网点各项产品稳步发展。

三、深化营销模式，稳定扩大优质客户群。

1、实施优质客户的分层协作营销。首先，要求柜面人员通过系统提示做好优质客户的识别，并及时推荐理财金卡和VIP卡，如客户有意向办理理财金卡则直接引导到贵宾室内办理，体验贵宾室快速、快捷的服务特点。贵宾室临柜人员在给客户办理的同时，要求与客户进行一些简短的沟通，了解客户的一些情况。同时，如果这时非现金柜人员无正在处理的业务，就要充当大堂经理的角色，做好引导，选择营销话题，在客户有理财意向时，就可以直接引导客户至非现金柜办理，并做好售后服务和跟踪维护工作，提高各岗位间的协作营销能力。

2、实施优质客户的深层营销。根据客户实际需求将网上银行、理财业务、银行卡等业务进行捆绑营销，深入挖掘客户的服务需求。通过配备外勤人员经常性对中高端客户进行走访，做好产品的售后服务，及时了解客户的需求，从而提高客户的满意度和忠诚度。

五、向服务营销型转变，提升市场竞争力。

1、不断营造网点舒适环境。服务的最终目标就是要促进业务的发展，效益的持续增长。进一步规范服务标准,对营业场所内外环境进行净化、美化，在外部形象上追求鲜明、起到无声的宣传作用。同时，全面建立多渠道的客户服务模式，将可分流的柜台业务最大限度的分流到自助银行渠道，有效的分流柜面业务，缓解柜面压力、从而推进网点的管理规范化、业务流程化和服务标准化的进程。

2、展示窗口形象，做强网点品牌。银行服务体现的是银行管理水平的高低，包含着银行本身的文化内涵和员工的精神风貌。网点要求每位员工做到每天从接待第一位顾客到送走最后一位顾客，工作的各个环节都要有统一、详细、明确的标准，使每位员工接待顾客有礼、有节、有度，处理业务规范、快速、准确，让顾客感到和谐、友爱、温馨。

3、不断提升员工整体素质。充分激发和调动员工的工作积极性和创造性，进一步提高员工综合素质，提升网点服务水平。作为网点负责人认真做好员工管理工作，开拓员工思路，增强员工综合化营销能力，并全力做好客户服务，让员工优质的服务带动网点各项业务的发展。同时，培养员工集体荣誉感，使员工有着强烈的集体荣誉感以及团队精神，认真做好本职工作，充分发挥自己的潜力。

商业银行基层网点柜面操作风险管理的探讨

操作风险所涵盖的范围很广，本文结合当前操作风险管理的现状及支行自身实际，就狭义的操作风险中柜面操作风险管理的几个问题进行粗浅的探讨。

一、当前基层行操作风险管理的现状
近年来，基层行通过内控评价、基础制度及“风险硬控制”的完善，不断强化内控机制建设，特别是对印章、重要机具等会计要素实现“人控”到“机控”、营业经理岗位职责的完善、日常管理的强化、队伍素质的提升，为操作风险管理奠定了扎实的基础。同时持续开展内控防案教育，增强员工的内控防案意识，为操作风险管理营造了良好的环境。作为基层行来说，大量的操作风险都集中在柜面一线，控制点多、面广、环节复杂，又面临业务发展和优质服务的压力，风险管理的难度很大。从当前柜面操作风险管理的现状看，有几个问题值得思考：
（一）、如何避免业务处理过程中有章不循、屡查屡犯的现象？
（二）、如何减轻营业经理事务性工作压力，增强其操作风险掌控的能力？
（三）、针对高风险点或高风险控制区，如何加强事前预警预报和事后跟踪监测工作？
（四）、如何改进人员动态管理，防范道德风险引发的操作风险？

二、基层行提高柜面操作风险管理水平的对策

（一）、强化员工的责任意识，培育良好的执行文化。
从后督中心返回的差错预警报告和各次检查存在的问题来看，屡查屡犯基本集中在“少章漏签字、大小写不符、少摘要素”等一般性问题上，而这些问题只要在业务处理过程中仔细把关，则完全可以避免。只是我们的部分员工在受理审核、监督授权等环节上没有认真的去对待，而是应付了事，根本没有挑起这份责任。因此，要“治根”就必须增强员工的责任心和执行制度的自觉性，对岗位工作负责，对自身的职业生命负责。

3、从上至下加强制度执行力建设。要建立执行力的督办反馈考核制度，让每一项措施或任务的落实有回音、有结果。首先要抓好部门经理的履职检查，定期公布考核排名，并引入末位淘汰制，形成竞争压力。其次要提高员工执行制度的自觉性，对员工的违章操作行为要扣点减分，实施待岗培训。开展内控明星评比活动，营造良好的执行氛围。要提高检查和整改的质量，坚决杜绝检查“无提纲、无通报、无扣罚、无整改”的四无现象。推行问责制和“连带责任”追究制，加大责任处罚力度。开展“自我批评”与“自我揭丑”活动，引导干部员工敢于把自己最丑陋的一面暴露出来，并在监督中得到纠正，形成良好的批评文化。

（二）、明确职责，切实增强营业经理的风险防控能力。

营业经理是风险防范的第一道“屏障”，肩负着柜面操作风险管理的重任。而当前营业经理日常事务过于繁琐，整天疲于机械的授权和反复的登记，工作效率低，劳动强度大，削弱了营业经理对操作风险的识别与评估能力，而过多的依赖于规章制度的规定和专业主管的判断。

1、适当减少营业经理日常性的事务，突出风险管理的主要职责。据营业经理反映，现在日常要登记的登记簿名目繁多，还要应付不停的授权和多项的检查，根本无法腾出时间或精力来对风险进行评估与判断，形成自己对风险防范的意见或建议。在现行管理模式下，要减少营业经理的管理事项，就必须从如何科学合理配置管理要素资源上动脑筋、想办法。管理要素的配置要体现“以人为本，简洁高效”的原则，有利于扁平化管理的实施。对已实现“硬控制”的，要尽量减少“人防”的工作量。能实现跨岗位、跨专业互控的，要从优化劳动组合方面去考虑，减少营业经理机械式、低风险的授权。对一些登记簿、申请审批表等管理要素，如系统柜员登记簿、差错登记簿等（目前是一个系统一本登记簿，一种差错类型一本登记簿），要进一步整合规范，避免多头登记，提高工作效率。

2、突出高风险点的控制，增强营业经理工作的针对性。要理清营业经理职责，将部分网点管理性职责（服务、安全、员工教育等）交网点负责人承担，减轻营业经理的管理压力。进一步完善“机控”硬件建设，解决目前由营业经理承担的监督互控管理事项（如监督柜员轧打盘点、重要凭证机具的入箱入柜等）。要把营业经理的工作重点放在柜面反交易、错帐冲正、补打凭证、异地冲正、客户经理特殊服务、新业务等特殊业务处理的授权监控、解决柜员疑难问题、规范网点核算管理上，使营业经理真正成为防范柜面操作风险的一把“利剑”。

3、加强营业经理队伍建设，提高队伍的综合素质。营业经理作用发挥得好坏直接影响着柜面操作风险的管理水平，一方面要配好营业经理，即把业务知识全面、工作责任心强的员工充实到营业经理队伍中来，给他们创造锻炼的平台。另一方面要培养好、使用好营业经理，要在加强业务知识培训的基础上强化风险掌控能力、创新能力的培养与提高，倾心指导他们的工作，关心他们的生活，使他们能够精心于自己的岗位。

（三）、建立柜面操作风险的预警和监测机制。
操作风险的预警与监测，是操作风险管理中的重要一环。通过准确的预警可以使防范工作处于主动地位，通过有效的监测可以完善防范的措施。

1、建立操作风险数据库和案例库。要定期搜集发布后督中心和专业检查中返回的操作风险的预警信息，可以让相关柜员根据预警信息结合实际情况写成案例，印发员工讨论，通过学习起到良好的提示提醒作用。在今年电子银行业务专项检查中，针对存在问题，支行及时对“电子银行业务申请表客户填写功能与开通功能不一致”这一高风险点问题进行了全行预警，各网点则通过晨会、周会进行了讨论，谈反面案例，找防范对策，严把授权关，最终使该高风险点得到了有效控制。要积极推行“每周一警”活动，时刻绷紧风险防范这根弦。

2、设立风险经理岗位，充实基层行操作风险管理力量。要在当前营业经理委派制和集中代班制的基础上，设立相对独立的风险经理岗位，对全行的操作风险进行管理、检查与监督。风险经理的日常工作就是对全行操作风险事项进行识别与评估，设计防范方案和提出防范措施供领导决策，并监督缓释与处置措施的落实工作，其工作对行长室负责。

3、加强操作风险的事后跟踪监测工作。柜面操作风险具有一定的隐蔽性，需要采取多层次的控制措施，延伸管理范围，防止操作风险的产生。要对代理大额现金支取、代理挂失、代理开户、代理变更等非客户本人经办的业务，在事后要通过电话、短信等形式及时进行回访核实，防止纠纷和案件的发生。要根据操作风险的具体监测情况，加强对控制措施有效性的分析，及时进行完善和补充，抓好检查落实工作。